Referenzen · Das Muster hinter acht unabhängigen Häusern
Acht Häuser, 4 bis 22 Zimmer, vom ersten Hotel eines Vermieters bis zum Baudenkmal von 1510. Immer wieder dieselben Grenzen: Personal, das nicht mit der Nachfrage atmet, Preise, die sich nicht bewegen, und ein Betrieb, der ohne eine bestimmte Person stillsteht. Genau diese drei Grenzen nimmt Hanse Collective weg.
Inhaltsverzeichnis
Neun Schmerzpunkte, die in fast jedem Gespräch auftauchen. Zu jedem die Antwort und die Häuser, bei denen sie umgesetzt wurde.
01
Personal sitzt am Bildschirm statt beim Gast, Extras werden auf Papier notiert, Server und Buchhaltung kosten jeden Monat, und am Ende weiß niemand genau, wo das Geld bleibt.
Unsere Antwort
Backoffice, Buchhaltung und Guest Journey laufen über uns
Digitaler Check-in auf dem Gerät des Gastes, Kartenzahlung für Extras direkt in die Buchhaltung, Cloud statt Server im Haus, Rechnungen und DATEV automatisch. Ein Haus läuft heute ohne einen einzigen Computer vor Ort.
02
Eine Lohnstruktur wie in einem Vollservice-Hotel für 6, 8 oder 22 Zimmer. Die Kosten bleiben, auch wenn die Gäste ausbleiben.
Unsere Antwort
Atmende Kosten statt Fixkosten
Reinigung, Wäsche und Haustechnik werden nach Verbrauch abgerechnet, koordiniert über die Plattform. Rezeption und Nachtdienst ersetzt das 24/7-Servicecenter. Bei zwei Häusern fiel die Lohnsumme von 16.000 € und 8.000 € im Monat auf null.
03
Raten, die seit Jahren stehen. Entweder zu niedrig bei hoher Auslastung, oder so hoch, dass die Hälfte der Zimmer leer bleibt.
Unsere Antwort
Dynamische Preise mit Simulation vorab
Preise bewegen sich mit Nachfrage und Wettbewerb, Firmenpauschalen füllen die Wochentage. Vor der Umstellung rechnen wir Szenarien durch. Ein Haus ging so von 69 € auf 79 € Durchschnittspreis bei gleichzeitig mehr Auslastung.
04
Keine Anreise am Sonntag, weil niemand reinigt. Zehn Tage zu über Weihnachten. Jede Buchung braucht zwei Tage Vorlauf. Der Umsatz, der dabei liegen bleibt, taucht in keiner Bilanz auf.
Unsere Antwort
Anreise jederzeit, Reinigung folgt der Buchung
Türcodes und Servicecenter machen die Anreise unabhängig von Personal vor Ort. Externe Reinigung richtet sich nach dem Belegungsplan, nicht nach dem Dienstplan. Sonntagsanreisen, Feiertage und spontane Buchungen werden möglich.
05
Gründer mit fast 80, ein Betreiber, der nach 20 Jahren aussteigt, ein Nachfolger, der es schon einmal versucht hat und gescheitert ist. Wer neu übernimmt, verliert erst einmal Geld.
Unsere Antwort
Der Betrieb lebt im System, nicht in einer Person
Abläufe, Preise, Kommunikation und Buchhaltung sind in der Plattform und beim Servicecenter hinterlegt. Ein Haus öffnete innerhalb von Tagen nach der Übernahme wieder, ein anderes läuft ohne dass die Eltern nachts ans Telefon müssen.
06
Ein neues Haus in der Stadt zieht genau die Gäste ab, mit denen die Kosten gedeckt wurden. Die eigenen Preise reagieren nicht, der Durchschnittspreis rutscht.
Unsere Antwort
Preise und Vertrieb reagieren, bevor es wehtut
Revenue-Management beobachtet Wettbewerb und Nachfrage laufend, Direktbuchungen werden gezielt gestärkt. Ein Traditionshaus drehte so 50.000 € Verlust in 138.000 € Gewinn.
Gelöst bei
07
Löhne, Energie, Software, Wäsche: alles wird teurer, während die Preise stehen bleiben und die Provisionen der Portale steigen.
Unsere Antwort
Kosten variabel, Software günstiger, Einkauf im Verbund
Ein System statt fünf, rund 60 % günstiger als die Summe der Einzellösungen. Kosten, die mit der Belegung atmen. Einkaufskonditionen über den Hanse-Rahmenvertrag, Ausstattung per Pay-as-you-Earn.
08
Die Eigentümerin arbeitet fast Vollzeit unbezahlt mit. Der Kalender ist um ein paar Hochzeiten gebaut. Chancen erkennt niemand, weil niemand Zeit hat, hinzusehen.
Unsere Antwort
Ein Team, das Chancen sieht und nutzt
Zentrales Backoffice statt einer einzigen Ansprechperson, laufende Auswertung von Auslastung und Preisen, neue Kanäle und Angebote. Ein Gutshof ging so von 20 % auf über 60 % Auslastung.
09
95 % der Buchungen über Portale zu 11 % Provision, ausgezahlt erst nach Abreise. Oder nur Airbnb, sonst nichts.
Unsere Antwort
Mehr Kanäle, mehr direkt, Geld sofort
Channel-Manager für alle Portale, eigenes Buchungs-Widget mit Sofortzahlung auf das Hotelkonto, Portalpreise gezielt über dem eigenen Preis. Direktbuchungsanteil bei einem Haus auf 30 %.
Gelöst bei
Was Hanse Collective ändert
Ein Gut mit vier Einheiten und ein Baudenkmal mit 22 Zimmern laufen im selben Betriebsmodell.
Umsatz
Raten bewegen sich mit Nachfrage und Wettbewerb, statt jahrelang festzustehen. Portalpreise liegen über dem eigenen Preis und ziehen Buchungen und Geld ins Direktgeschäft.
Betrieb
Reinigung, Wäsche und Haustechnik wechseln von fester Lohnsumme zu Abrechnung pro Einheit. Eine Kostenstruktur, die mit der Belegung atmet, statt in der Nebensaison zu drücken.
Präsenz
Self-Check-in und ein zentrales Servicecenter ersetzen die Rezeption vor Ort komplett. Kein Computer, keine Nachtschicht, kein Eigentümer, der für eine späte Anreise geweckt wird.
Acht Häuser, acht Ergebnisse
8 Zimmer · Hamburg
Vom Vermieter zum Hotelbetreiber
220 → 330 Tsd. €
Umsatz im ersten Jahr
Zum Fall22 Zimmer · Warburg
Ein Traditionshaus unter neuem Wettbewerbsdruck
−50 → +138 Tsd. €
Jahresergebnis in zwei Jahren
Zum Fall14 Zimmer + Restaurant · Wolfhagen
Ein städtisches Baudenkmal, jahrelang ohne tragfähigen Betreiber
Monat 6
kostendeckend, bei 14 Zimmern
Zum Fall19 Zimmer · Rhein-Main-Gebiet
Ein Gründerpaar kurz vor dem Ruhestand
30 → 160 Tsd. €
Jahresgewinn
Zum Fall6 Apartments · Heidelberg
Eine Eigentümerin, fast Vollzeit, unbezahlt, für sechs Apartments
50 → 140 Tsd. €
Jahresgewinn
Zum Fall18 Zimmer
Der Ausstieg eines Betreibers nach 20 Jahren, und ein gescheiterter erster Nachfolger
Tag 1
profitabel, ohne Computer im Haus
Zum Fall4 → 6 Einheiten · bei Kassel
Ein privates Gut, geöffnet für Hochzeiten, den Rest des Jahres blockiert
20 → 60 %+
Auslastung in sechs Monaten
Zum Fall5 Apartments · Mitteldeutschland
Zwei Eigentümer, Buchung nur mit zwei Tagen Vorlauf, Umsetzung läuft
140 → 180 Tsd. €
Umsatzziel, Umsetzung läuft
Zum FallKeiner dieser Eigentümer wollte ein Technik-Hotel führen. Sie wollten einen Betrieb, der einen Sonntag ohne Personal, einen neuen Wettbewerber oder den eigenen Ruhestand übersteht. Bei 4 Zimmern genauso wie bei 22.